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Le capital humain

Le capital humain des entreprises constitue un des éléments clés de leur valeur.

Fusionner deux entreprises, entreprendre une réorganisation ou restructuration majeure, s'adapter à des enjeux concurrentiels nouveaux, modifier l'identité de marque, implémenter un système d'information, renforcer une culture client, accompagner les évolutions de métiers sont des projets stratégiques.

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La plupart des sociétés ont une vision de l'excellence, de ce qu'il faut pour être le meilleur dans leur domaine. L'un des éléments de l'accomplissement de cette vision, fort probablement le plus important, c'est du personnel qui s'applique à accomplir la mission et à concrétiser les stratégies de la société.

La gestion du rendement est un outil efficace pour encadrer et évaluer la contribution des employés à leur société.

 

Qu'est ce que la gestion du rendement?

Au fil des ans, les méthodes d'évaluation du rendement des employés ont considérablement évolué, passant de l'évaluation annuelle du rendement à un processus permanent de gestion du rendement. Ces dernières années, l'évaluation du rendement a cédé le pas à une démarche plus globale : la gestion du rendement.

La gestion du rendement est un processus permanent où le gestionnaire/superviseur et l'employé collaborent en vue de planifier, de contrôler et d'examiner les objectifs de travail de l'employé et sa contribution globale à l'organisation.  

 

Les buts de la gestion du rendement

  • Efficacité organisationnelle
    • S'assurer que les plans de travail des employés sont axés sur la concrétisation ou favorisent la réalisation des orientations stratégiques de la société
    • Motiver les employés à donner le meilleur d'eux-mêmes
  • Amélioration du rendement
    • Assurer des communications claires entre le gestionnaire et l'employé à propos de ce qu'on attend de lui
    • Faire régulièrement à l'employé des commentaires constructifs à propos de son rendement
    • Cerner les domaines où le rendement n'est pas à la hauteur
    • Établir, au besoin, des plans en vue d'améliorer le rendement
  • Détermination des points forts
    • Déterminer les compétences et les aptitudes de chaque employé de sorte que l'attribution des tâches puisse se faire en misant sur les forces de chacun
    • Identifier les employés individuels à qui confier du travail plus stimulant
  • Formation et perfectionnement
    • Aider et appuyer les employés dans l'accomplissement de leur travail et de leurs objectifs de carrière en cernant les besoins en formation et les occasions de perfectionnement
  • Prise de décisions administratives
    • Appuyer le processus de prise de décisions concernant les promotions, les cessations d'emploi, la rémunération et les récompenses
  • Documentation juridique
    • Documenter les mesures prises en cas de contestation devant les tribunaux concernant un congédiement ou la responsabilité du fait d'autrui.  

 

L'adaptation du processus aux besoins de votre société

Un bon système de gestion du rendement doit cadrer avec les orientations stratégiques et la culture de votre société. Voici quelques principes directeurs qui sont systématiquement présents dans les bons systèmes de gestion du rendement efficaces :

  • La gestion du rendement permet d'établir des liens entre les objectifs des employés individuels et les objectifs de la société.
  • L'employé et le superviseur collaborent à l'établissement des objectifs et à l'examen du rendement.
  • La gestion du rendement est un processus continu; une évaluation annuelle ne suffit pas.
  • Le processus de gestion du rendement est tourné vers l'avenir; il s'agit de faire le bilan des résultats obtenus et de fixer des objectifs pour l'avenir.
  • Le processus est fondé sur des échanges bilatéraux entre l'employé et le superviseur.
  • Le processus permet de faire un suivi et d'évaluer les résultats (quoi) et le comportement (comment).
  • Le consultant formule des commentaires positifs lorsque le travail est bien fait et des commentaires constructifs lorsque des améliorations s'imposent.
  • Il faut proposer aux employés des occasions de formation et de perfectionnement afin de les aider à améliorer leur rendement.

 

Les indicateurs et les objectifs doivent être SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et situé dans le Temps.

  • Spécifique
    Les objectifs doivent indiquer clairement ce qu'il faut faire, quand il faut le faire, qui doit le faire et la quantité à faire.

    En plus de « Spécifique », le « S » s'entend aussi parfois de « Stimulant ». Il s'agit alors d'un objectif qui, même s'il présente un défi, demeure atteignable.
  • Mesurable
    Il s'agit de répondre à des questions telles que : Combien? Quelle quantité? Comment saurai-je que l'objectif a été atteint?

    Les indicateurs servant à évaluer l'atteinte des objectifs doivent être valables - ils doivent vraiment mesurer ce que nous essayons d'évaluer.

    Dans toute la mesure du possible, il est préférable d'utiliser des indicateurs à volets multiples, par exemple, des indicateurs de quantité, de qualité, de temps et de coût.
  • Atteignable
    Un objectif atteignable, c'est un objectif dont la réalisation est raisonnable, dont la probabilité que l'employé l'atteigne est acceptable.
  • Réaliste
    L'employé doit être en mesure d'atteindre l'objectif. Le niveau de complexité de l'objectif doit correspondre à l'expérience et aux aptitudes de l'employé.

Il faut s'assurer qu'il n'existe pas d'obstacles insurmontables, indépendants de la volonté de l'employé, qui empêcheront sa réalisation.

  • situé dans le Temps

Nous préciserons clairement les délais dans lesquels les objectifs de rendement doivent être atteints. Habituellement, les objectifs sont formulés de façon à être réalisés dans un an.

La formulation des objectifs et le choix des indicateurs sont le résultat d'une mûre réflexion.

 

La phase de contrôle
 
Pour qu'un processus de gestion du rendement soit efficace, nous contrôlons régulièrement les progrès.

Voici ce qu'on entend par « contrôle » :

  • nous évaluons fréquemment les progrès accomplis à l'égard des objectifs prévus dans le plan de travail;
  • nous communiquons à l'employé des commentaires sur les progrès accomplis à l'égard de l'atteinte de ses objectifs;
  • nous apportons des modifications au besoin.

 

La phase d'évaluation

Au terme de la période de gestion du rendement, qui s'échelonne habituellement sur un an, l'employé et le gestionnaire se réunissent pour :

  • faire le bilan des résultats obtenus durant l'année précédente par rapport aux objectifs établis au début de la période de rendement;
  • expliquer par écrit les défis qui se sont présentés durant l'année;
  • cerner les domaines requérant formation et (ou) perfectionnement.  

Nous nous assurons ainsi que les gestionnaires règlent les problèmes de rendement quand ils surviennent et qu'il n'y aura pas de surprises lors de la réunion d'évaluation du rendement.

Nous passons en revue votre nouveau processus de gestion du rendement au terme de sa première année de mise en oeuvre et apportons les modifications qui s'imposent.

 

La formation des évaluateurs de votre société

Pour qu'un processus de gestion du rendement réussisse à motiver les employés à faire de leur mieux, il doit être juste et appliqué de façon uniforme à tous les employés.

Dans le cas où vous préféreriez donner de la formation d'évaluateurs aux gestionnaires et superviseurs, notre apport consistera à l'égard des points suivants :

  • le processus général de gestion du rendement
  • comment collaborer avec les employés à l'établissement d'objectifs et de normes
  • comment donner des commentaires constructifs
  • comment conduire un examen de gestion du rendement
  • les sources des préjugés des évaluateurs

Si vous comptez sur des évaluateurs bien formés, votre système de gestion du rendement sera fiable, c'est-à-dire que les résultats du processus refléteront fidèlement le rendement des employés et les évaluateurs appliqueront le processus de façon cohérente au fil du temps.

 
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